Il y a des managers qui coachent et des managers qui ne le font pas. Les leaders de cette dernière catégorie ne sont pas nécessairement de mauvais managers, mais ils négligent un outil efficace pour développer le talent. Nous avons fait des recherches sur les managers qui font du coaching et sur ce qui les distingue. Ce qui est ressorti de nos entrevues avec des centaines de managers qui coachent leurs subordonnés directs, c’est leur état d’esprit : Ils croient en la valeur du coaching, et ils pensent à leur rôle de maners d’une façon qui fait du coaching une partie naturelle de leur boîte à outils de gestion. Ce ne sont pas des coachs professionnels. Ce sont des chefs de ligne et de personnel qui gèrent un groupe d’individus, et ce sont des gens occupés et travailleurs. Alors pourquoi accordent-ils si facilement au coaching une place importante dans leur horaire ? Voici quatre raisons:
Ils considèrent le coaching comme un outil essentiel pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Ils ne coachent pas leurs collaborateurs parce qu’ils sont gentils – ils considèrent l’implication personnelle dans le développement des talents comme une activité essentielle pour le succès de l’entreprise. La plupart des managers vous diront qu’ils n’ont pas le temps de coacher. Cependant, le temps n’est pas un problème si vous pensez que le coaching est un « must have » plutôt qu’un « nice to have« . Que ce soit parce qu’ils sont en compétition pour le talent, qu’ils opèrent dans un marché très turbulent, qu’ils essaient de retenir leurs leaders en herbe ou qu’ils visent à faire grandir leurs joueurs solides, ils croient qu’ils doivent simplement prendre le temps d’entraîner.
Cette croyance repose sur deux hypothèses. Premièrement, que les personnes extrêmement talentueuses sont difficiles à trouver et à recruter. Si vous êtes connu comme un manager qui aidera ces personnes à s’épanouir, elles graviteront autour de vous. Deuxièmement, qu’une organisation ne peut pas réussir sur le seul dos des personnes extrêmement talentueuses. Vous avez besoin de joueurs solides tout comme vous avez besoin de vedettes, et ils auront besoin de l’aide d’un manager pour acquérir des compétences et faire face aux réalités changeantes de leur marché.
Ils aiment aider les gens à se développer. Ces managers ne sont pas différents des artistes qui regardent le matériel et imaginent que quelque chose de meilleur, de plus intéressant et de plus précieux pourrait émerger. Ils supposent que les gens qui travaillent pour eux ne se présentent pas nécessairement prêts à faire le travail, mais qu’ils devront apprendre et grandir pour remplir leur rôle et s’adapter aux circonstances changeantes. Les managers qui coachent considèrent cela comme une partie essentielle de leur travail. Ils croient que les personnes ayant le plus grand potentiel, qui peuvent souvent contribuer le plus à une entreprise, auront besoin de leur aide pour réaliser leurs ambitions souvent élevées. Comme nous l’a dit rrécemment un manager : « Aider les autres à mieux réussir n’est-il pas l’un des rôles clés d’un manager ? »
Le manager doit adapter son style aux besoins et au style de chaque personne. Cela demande bien sûr beaucoup de travail de la part du manager, mais encore une fois, cela est perçu comme faisant partie du travail et non comme une faveur particulière.
Ils sont curieux. Les managers / coach posent beaucoup de questions. Ils sont vraiment intéressés à en savoir plus sur la façon dont les choses se passent, sur les types de problèmes auxquels les gens font face, sur les lacunes et les opportunités, et sur ce qui doit être amélioré. Généralement, ils n’ont pas besoin qu’on leur apprenne à poser des questions parce que c’est une force naturelle. Cette curiosité facilite le dialogue entre le coach et l’apprenant, le « give and take » dans lequel l’apprenant partage librement ses perceptions, ses doutes, ses erreurs et ses succès afin qu’ils réfléchissent ensemble sur ce qui se passe.
Ils sont intéressés pour établir des liens. Comme l’a dit un directeur de coaching : « C’est pourquoi quelqu’un m’écouterait, parce qu’il croit que pour ce temps-là, j’essaie vraiment de me mettre à sa place. Cette empathie permet au responsable du coaching de comprendre les besoins de chaque employé et d’ajuster son style de façon appropriée. Certains employés peuvent se présenter au coaching avec une attitude du genre « Donnez-le-moi franchement, je peux le prendre « . D’autres ont besoin de temps pour réfléchir et arriver à leurs propres conclusions. Une relation de confiance et de connexion aide les managers à mieux évaluer l’approche à adopter. Enfin les managers qui coachent n’accordent pas trop d’importance à la hiérarchie. Comme nous l’a dit récemment un manager : » Nous avons tous un travail à faire, nous sommes tous importants et nous pouvons tous être remplacés. En fin de compte, personne n’est au-dessus des autres. Nous avons juste besoin de travailler ensemble pour voir ce que nous pouvons accomplir. »
Atteindre cet état d’esprit est faisable. Il s’agit de savoir si l’analyse de rentalibité est suffisamment convaincante pour motiver un manager à développer une mentalité de coaching. Les managers doivent se poser quelques questions : Votre organisation (ou groupe ou équipe) a-t-elle les talents dont elle a besoin pour être compétitive ? Si ce n’est pas le cas, pourquoi ? Avez-vous fait un mauvais travail d’embauche, ou les gens ne sont-ils pas à la hauteur de leur potentiel ? C’est vraiment l’un ou l’autre. Si c’est le cas, c’est à vous de les aider à se rendre là où ils doivent être.
Pour les managers qui veulent se lancer dans le coaching, une des premières étapes consiste à trouver une personne qui est un bon coach dans votre organisation et à lui demander de vous en parler. Que fait-elle ? Demandez-lui pourquoi elle fait du coaching. Écoutez et apprenez.
Deuxièmement, comprenez qu’avant de commencer le coaching, vous devez développer une culture de confiance et une relation solide avec les personnes que vous allez coacher. Malgré vos bonnes intentions, toutes les techniques du monde ne feront pas une grande différence si ceux que vous essayez de coacher ne se sentent pas connectés à vous d’une manière ou d’une autre. La relation que vous développez est plus importante que toutes les meilleures méthodes de coaching qui sont disponibles.
Troisièmement, apprenez certains des principes de base du coaching managérial qui vous aideront à développer votre propre expertise en tant que coach. Une des leçons essentielles pour les managers est que le coaching ne consiste pas toujours à dire aux gens la réponse. Il s’agit plutôt d’avoir une conversation et de poser de bonnes questions ouvertes qui permettent aux personnes que vous encadrez de réfléchir à ce qu’elles font et à la façon dont elles peuvent faire les choses différemment à l’avenir pour améliorer leur rendement.
Enfin, l’état d’esprit doit être axé sur les personnes que vous entraînez. Rappelez-vous toujours le principe de base : le coaching est pour eux, pas pour vous.