En 2013, Zappos, une multinationale américaine du secteur de la distribution de chaussures d’abolir sa structure pyramidale en vue de mettre en place un nouveau système « sans patron ni organigramme »: Holacratie.
Bien que ce système d’organisation de la gouvernance d’entreprise ait vu le jour en 2007 au sein de Ternary Software (États-Unis), c’est son adoption par Zappos, une société de plus de 1 600 employés et dont le chiffre d’affaires est supérieur à 1 Milliard de dollars qui a propulsé cette méthode de management des organisations sur le devant de la scène.

Tout comme pour chaque système, les avis et les sentiments suscités par l’holocratie divergent. Vu comme certains comme une mode, par d’autres comme un système anarchique, il est important de faire le point et ainsi déterminer ce qui est bon (et mauvais) dans ce système, en parfaite par opposition au modèle organisationnel traditionnel.

Un peu d’histoire: d’où vient le terme holacratie ?

Holacracy est née au début du XXIe siècle dans la société Ternary Software sous la responsabilité de son fondateur, Brian Robertson, qui cherchait à répondre pour répondre à la question: «Qu’est-ce qui empêche les personnes qui travaillent en équipe de travailler en équipe? la manière la plus efficace et la plus rentable possible? ”.
Il a alors utilisé une entreprise pour expérimenter de nouvelles formes de gestion, basées principalement sur des méthodologies agiles. De ces pratiques expérimentales ont émergé une méthode permettant une plus grande autonomie, une orientation vers les résultats et une prise de décision plus rapide.

En 2007, la société de Brian Robertson crée HolacracyOne, une nouvelle organisation qui a enregistré la méthode dans le but de continuer à la développer et de contribuer à sa mise en œuvre dans les entreprises. En 2009, a été rédigée la première constitution Holacracracy qui définit les principes et les pratiques de ce système organisationnel.

Vers un système d’autonomies dépendantes

La hiérarchie traditionnelle est remplacée dans l’holacratie par une « hiérarchie des objectifs » (selon Tony Hsieh, PDG de Zappos). Les entreprises qui adoptent cette méthodologie sont constituées des mêmes fonctions qu’un département ou une unité d’une entreprise aurait sous une organisation hiérarchique traditionnelle (département des finances, du marketing, des ressources humaines, etc.). On visualisera l’organisation sous forme de cercles.
Les professionnels de chaque cercle ont des rôles spécifiques assignés par le responsable (ou un lien principal) du cercle. Ce responsable de cercle est également responsable de l’achèvement des travaux, mais ne détermine en aucun cas la façon dont chacun doit le faire. De plus, il est normal que chaque personne ait assigné différents rôles dans plus d’un cercle et aucun dirigeant ne peut empêcher l’un de ses membres de travailler dans d’autres cercles tant qu’ils ont rempli leurs tâches pour le cercle qu’ils dirigent.

Holacratie est donc un système bien établit avec des règles qui régissent la structuration et l’orchestration des équipes. Parler d’Holacratie comme une anarchie est donc une grave erreur. L’imbrication des rôles et des cercles amènent aussi les collaborateurs à travailler ensemble et ce, bien plus qu’avec une structure traditionnelle. On ne peut alors parler d’autarcie des salariés.

Un équilibre entre fiabilité et flexibilité

Il convient désormais de se demander quelle est la principale différence avec le système organisationnel traditionnel, qui est hiérarchique, verticalisé, avec beaucoup de concentration de pouvoir dans au sommet et Holacratie dont la structuration par cercles vient d’être abordée.
Fondamentalement, la différence réside dans l’équilibre entre fiabilité et flexibilité. Les organisations hiérarchiques fonctionnent de manière très structurée et ont donc tendance à privilégier la fiabilité de manière naturelle , afin de contrôler et de prédire le résultat des efforts de chaque individu et de la société dans son ensemble. Cela nuit à sa capacité d’adaptation au changement.
Les organisations holacratiques fonctionnent de manière fluide et se caractérisent donc par leur grande flexibilité et leur capacité d’adaptation aux changements du marché, avec le désavantage qu’elles peuvent perdre de la concentration et l’impulsion nécessaire pour continuer à se développer.

Les 3 caractéristiques de base des entreprises auto-organisées

Tout comme holacratie, de nombreux autres systèmes de gestion d’entreprise suivent les mêmes principes. Ils partagent tous 3 caractéristiques fondamentales:

1. La structure des équipes

Les entreprises auto-organisées fondent leurs bases sur des équipements qui, chez Zappos, ont appelé des cercles mais peuvent être appelés de toute autre manière. Le fait est que les équipes sont la pierre angulaire de ce type d’organisations: ce sont toujours des équipes fonctionnelles et dans chacune d’elles, les rôles de chacun sont définis et attribués collectivement. La flexibilité et la modularité de ces équipes sont supérieures à celles des structures d’affaires organisées sur la base de projets ou sur les fonctions classiques des organisations traditionnelles.

2. Les équipes se conçoivent et se gouvernent

Comme déjà indiqué, les différentes équipes ou cercles dans lesquels une organisation holacratique est divisée peuvent être imbriquées dans d’autres cercles, mais ces «hiérarchies» sont modelées et affinées au fur et à mesure que l’organisation se développe et que de nouveaux besoins apparaissent. Par conséquent, les organisations dont le management est basé sur Holacracy bénéficient de règles de création, de modification et d’élimination des cercles. De plus, dans ces règles, il est établi comment chaque cercle doit fonctionner, comment les rôles sont attribués, quelles sont les limites de chaque rôle et comment il devrait interagir avec les autres cercles. En aucun cas il n’est établi comment les membres de chaque équipe doivent exécuter leurs tâches, l’autonomie est privilégiée.

3. Le leadership est distribué et contextuel

Avec holacratie, le leadership ne repose pas sur un individu, mais est réparti par rôles. Comme une même personne peut avoir plusieurs rôles dans différents cercles, le leadership est donc réparti et contextuel. Pour que cette fluidité organisationnelle ne soit pas un chaos, il existe des logiciels comme Glassfrog qui permettent de visualiser et de naviguer dans la structure organisationnelle, de savoir qui fait quoi à tout moment. Enfin, la transparence est essentielle au fonctionnement de l’organisation.

Faut-il appliquer l’holacratie dans mon entreprise?

La méthode holacratique n’est en soi ni aussi bonne ni aussi mauvaise. En tant que forme organisationnelle, elle répond très bien aux besoins actuels en matière d’adaptabilité, mais il est également vrai qu’il n’est pas approprié de l’appliquer à 100% dans toutes les organisations. Des consultants spécialisés en innovation managériale sauront déterminer dans quelle mesure l’intégration de Holacratie est porteuse de sens ou non.

L’application des principes d’autogestion est logique pour les entreprises qui évoluent dans des environnements très changeants et dans lesquels la nécessité de s’adapter rapidement au marché est très importante. Au contraire, pour les entreprises dans lesquelles la transmission de la confiance et de la fiabilité est essentielle, comme dans le cas des entreprises du secteur financier ou du secteur des assurances, les structures hiérarchiques traditionnelles sont davantage recommandées. Malgré cela, dans toutes les entreprises, il existe une marge pour des équipes autogérées, et la structure idéale dans la plupart des entreprises numériques est celle qui combine les méthodes d’organisation traditionnelles avec l’holacratie.
Chaque entreprise doit évaluer et déterminer dans quels domaines et dans quelle mesure il est pratique d’appliquer ces nouveaux systèmes de gestion organisationnelle.